È molto facile essere diversi, ma molto più difficile essere i migliori.
Con questa frase Jonathan Ive, Senior Vice President di Apple, molto più conosciuto come l’ideatore del design di iPod e iPhone, possiamo avvicinarci allo spirito che anima uno startupper: fare qualcosa di originale e tendere al meglio.
Se il paradigma può, in linea di massima, essere condivisibile vale la pena individuare almeno due tipologie di startupper.
Nel primo caso siamo in presenza di un’idea originale che il neo imprenditore intende rivestire con una struttura, la startup appunto, attraverso la quale l’idea stessa dovrà prendere forma al punto da trasformarsi in business. Proprio come nel rapporto evolutivo tra bruco e farfalla.
Nel secondo caso la startup può essere considerata naturale conseguenza ed evoluzione di un business già presente. L’ulteriore passo, di norma uno spin off, si rende necessario per far si che quanto già in animo con la precedente esperienza aziendale possa trovare il suo più adeguato e pianificato compimento.
Sono due aspetti totalmente differenti, anche se entrambi trovano collocazione sotto l’ombrello del più generale concetto di startup.
Anche per gli stakeholders questa dicotomia non è indifferente e le eventuali relazioni con dette aziende possono trovare indirizzi non sempre perfettamente speculari. La motivazione risiede proprio nel fatto che le due tipologie di imprese hanno profondità, obiettivi e fattori produttivi differenti.
Nel primo caso siamo in presenza di un’azienda nella sua fase primordiale. La profondità e la storia è assente, gli obiettivi ambiziosi e strettamente legati all’idea, i fattori produttivi tutti da focalizzare, caso per caso. Va valutata l’idea, la sua attitudine a potersi realizzare, gli elementi che possono fungere da corollario ed ulteriori elementi, non ultimo il mercato di riferimento, il grado di originalità dell’iniziativa ed altri aspetti che, comunque, sarebbero un corredo a quanto già enunciato. Il grado di rischio nella relazione è alto e la relazione potrà essere sviluppata con una determinata tipologia di stakehloders, non proprio tutti.
Nel secondo caso, se da un punto di vista formale si può continuare ad identificare la progettualità come startup, nella sostanza il concetto si annacqua nella soluzione di continuità riguardo a quanto precedentemente svolto. Un’attività matura può richiedere uno spin off, e conseguente generazione di una nuova azienda, per portare avanti un business già operativo. Lo si fa per entrare in nuovi mercati, per finalità di marketing, magari perché non si reputa opportuno presentarsi con il vecchio brand / azienda. Le motivazioni possono essere tra le più variegate e tutte legittime. In questo caso gli stakeholders possono contare su una maggiore confidenza e la relazione diventa meno complicata: siamo in presenza di una storia aziendale e questa, unitamente alla dovuta trasparenza degli imprenditori coinvolti nella precedente e nuova impresa, agevola il tutto.
Pur nel pieno rispetto della libertà imprenditoriale, è molto importante comprendere con chi si ha a che fare. Anche se i modelli di comportamento sono necessariamente fluidi, specie nella attuale situazione dove di definito si ha ben poco, l’individuazione del tipo di azienda interlocutrice merita la dovuta attenzione.
Startup è un concetto che non va generalizzato troppo. Ce ne sono di vario tipo e ciascuna di esse merita il dovuto approfondimento. Soprattutto da parte di chi ha cura di considerarle importanti interlocutori finalizzati al reciproco business.
