La presenza di un piano previsionale triennale, e la sua declinazione nel piano annuale, costituiscono un importante punto di riferimento per l’azienda. Con il primo si tracciano le linee guida strategiche per il prossimo triennio, con il secondo se ne declinano le risultanze per ciascuno degli anni dei quali è composto il periodo. Ulteriore attività è la distribuzione del piano annuale nei 12 mesi tenendo in debito conto gli andamenti stagionali. In assenza di strumenti e sensibilità che supportino detta attività è preferibile una ripartizione lineare con suddivisione dell’anno in dodicesimi.
La situazione gestionale consuntiva alla fine di ciascun mese sarà affiancata al pro-rata della pianificazione annuale. Le eventuali differenze dovranno costituire il presupposto per fare dei ragionamenti e, del caso, ritarare i futuri orientamenti per ridurre al minimo, se non annullare, le distanze tra i due risultati.
Per fare degli esempi pratici, ovviamente non del tutto esaustivi, ci si può trovare in una di queste sgradevoli situazioni:
- Perdita sopravvenuta di significativo share di fatturato per problemi geo – politici, elevata concentrazione su pochi clienti e default di alcuni di essi, etc..;
- Gli stessi aspetti sopra enunciati – aspetti geopolitici, concentrazione – si possono riferire anche alle forniture;
- Perdita improvvisa di concessioni, rinnovo utilizzo brevetti ed altro della specie;
- Sopravvenuta obsolescenza del processo di produzione generato da know how di nuovi Competitors;
- Shock generato da perdita di competenze manageriali.
Problemi simili non possono essere risolti con soluzioni light: potrebbe non essere sufficiente ritardare i pagamenti, rinegoziare i prestiti con le banche o adottare qualche altro accorgimento, come già suggerito.
Al tempo stesso gli stakeholders si aspettano la piena capacità dell’azienda di inanellare i risultati già individuati in sede di pianificazione.
Divincolarsi da questo cul de sac non è semplice. E’ comunque impossibile se, a priori, non si è impostata un’attività di preventiva, possibile diversificazione.
Soprattutto nei periodi in cui il business va bene occorre investire una parte del reddito per predisporre altri possibili canali in grado di temperare situazioni inaspettate. La ricerca costante deve mettere l’azienda nella condizione di poter contare sempre su adeguati know how in grado di evitare possibili shock. La clientela deve essere diversificata nel numero, nella geografia e, per quanto possibile, nel settore di appartenenza. Allo stesso modo si deve assolutamente evitare di dipendere da uno o pochi fornitori.
Ultimo, ma non ultimo: l’azienda deve sempre avere nel cassetto tangibili possibilità di poter, se non stravolgere, quanto meno integrare la struttura ATECO di appartenenza e quanto scritto in quanto ad attività del proprio statuto.
In presenza di questi lieviti sarà possibile superare le situazioni di indesiderati shock. Bisogna essere pronti per attivare quanto in canna e temperare le situazioni di disagio. E’ innegabile che, magari, in quel determinato anno i risultati possano essere inferiori alle attese. Bisogna ricordare, però, che il mercato condanna il gap tra quanto guadagnato e quanto auspicato ma premia la capacità di reazione dell’imprenditore, plaudendo in misura direttamente proporzionale al tempo di recupero. A volte da un problema nasce un’opportunità: dal diamante non nasce niente dal letame nascono i fior (Fabrizio de Andre’ – via del Campo).
Il worst case è la situazione in cui uno dei problemi sopra enunciati, o altro di simile, non è risolvibile per via tattica e lascia impreparata l’azienda esponendola non solo ad un risultato di periodo notevolmente discostato da quanto pianificato, ma anche ad un imbarazzante spiazzamento strategico. Questo, se non prontamente ricomposto, può seriamente minare il futuro dell’azienda stessa.
