E’ pur vero che “la potenza è nulla senza il controllo”, ma è altrettanto fondata la considerazione che i suoi costi, più o meno espliciti, inibiscano l’auspicata pervasione in tutti gli ambiti aziendali. Il processo di controllo abbraccia vari contesti ma, per il momento, focalizziamoci su quello della gestione. Al suo fianco, insistono una pletora di controlli, alcuni strettamente correlati al tipo di impresa, la cui enunciazione rischierebbe di non essere esaustiva. Per allargare il gioco, solo per inquadrare le varie tipologie, ne esistono di obbligatori e facoltativi, di interni ed esterni all’azienda e così via.
Già il controllo di gestione, per sua natura, accoglie un set di attività e complessità con le quali non tutte le aziende si trovano nella giusta confidenzialità. La sua natura “non strettamente obbligatoria” ne fa un attivatore di diverse sensibilità imprenditoriali, che si interpolano tra la completa automazione del processo, in tutte le sue sfaccettature, al minimo sindacale, magari richiesto da stakeholders esterni, in particolari ed ineludibili occasioni della vita aziendale (es: piano previsionale a corredo di una richiesta di finanziamento al proprio partner bancario).
Anche per il controllo di gestione vige la regola della proporzionalità. Con ciò non si vuole intendere la messa in discussione del processo stesso ma le modalità della sua applicazione: quanto più la dimensione aziendale è importante tanto più si potranno individuare le risorse per un processo più integrato possibile. L’automazione scema necessariamente al ridursi della dimensione aziendale, stimolando l’imprenditore alla ricerca di soluzioni meno costose, meno impattanti operativamente, senza sacrificare troppo l’auspicata efficacia. Questa considerazione abbraccia la maggior parte delle nostre imprese, ricordando che il tessuto connettivo nazionale è costituito da aziende meno strutturate.
Quotidianamente si pongono il problema della sostenibilità del proprio business incalzate da una concorrenza, da un mercato e da una dinamica piuttosto isterica dei fattori produttivi che aumentano il grado di complessità. Paradossalmente quando si hanno minori spazi d’investimento, se si vogliono aumentare, è opportuno sacrificarne una parte per il processo di controllo di gestione, quale migliore e più accreditato item deputato alla ricerca. Un cane che si morde la coda? No, semplicemente una declinazione della più ampia complessità aziendale che vede nel migliore utilizzo dei fattori produttivi la strada per raggiungere gli obiettivi prefissati.
Il controllo di gestione, da sempre, assolve a questo non semplice compito, ben conscio che il suo ruolo, specie nelle aziende con dimensioni più contenute, si attiva non sempre per scelta ma talvolta per necessità. I suoi benefici vanno ricercati sempre, ma soprattutto nelle fasi in cui il business accusa pause di riflessione. In questi casi, pur nel rispetto del sopracitato principio della proporzionalità, possono trovare ingresso e provocare beneficio strumenti “taylor made”, fortemente calibrati alla taglia ed al contesto dell’impresa, provando a vincere con determinazione uno dei dogmi forse meno applicati dalla generalità degli imprenditori: le cose si cambiano (e si controllano) prioritariamente quando vanno bene.
