Una corretta gestione dei costi indiretti non può prescindere da una puntuale attribuzione degli stessi: forca caudina o opportunità?
In ogni caso vale sempre il criterio della proporzionalità, intendendo per tale il miglior compromesso possibile tra costo che si è disponibili a sostenere e risultato conseguente.
Si era pervenuti alla considerazione che, una volta definiti al meglio i relativi costi diretti, tutti i restanti erano individuati come costi attribuibili in modo indiretto. Andavano inseriti in appositi contenitori denominati “centri di costo” definendone un set da trattare con attenzione. Il numero degli stessi è variabile e dipende, ancora una volta, dal tipo di processo che si intende impalcare.
A questo punto bisogna individuare la metodologia per ripartire nel modo più corretto possibile detti costi e quantificare al meglio la loro concorrenza al singolo item considerato dalla contabilità industriale. Solo a titolo di esempio, proprio per dare un senso pratico al presente scritto, provo ad individuare alcuni centri di costo che ricorrono spesso nelle aziende, siano esse manifatturiere che di servizi o miste:
- Gestione amministrazione – contiene tutte le spese che riguardano la gestione amministrativa dell’azienda, la cancelleria, gli ammortamenti o altro onere della specie dei mobili utilizzati e della porzione di immobile, il personale ed altro ancora;
- Gestione magazzino – ci si riferisce all’ammortamento del costo dell’immobile utilizzato, o locazione, nonché ai mobili utilizzati, personale coinvolto ed altro di simile;
- Amministratore – avoca a sé tutte le spese che lo riguardano, compensi, oneri per fine mandato, macchina, altre utilità;
- Direzione – può contenere tutti i costi inerenti la direzione dell’azienda, al netto di quanto già considerato nei precedenti;
- ………
- ………
- Centro di costo residuale – può contenere il complemento di quanto già considerato; in altre parole ci si mette tutto ciò che non è inserito negli altri centri di costo ben definiti.
Ripeto ancora che gli quanto proposto potrebbe non restituire una visione esaustiva del meccanismo di contabilità industriale. Solo a titolo di esempio si potrebbe ipotizzare la gestione degli immobili e dei mobili in uno o due centri di costo / profitto, dove in entrata si rilevano i costi effettivamente sostenuti ed in uscita i costi da addebitare ai singoli items con metodologie standard. E’ come se la contabilità industriale riconoscesse ai suddetti centri lo status di “immobiliare” interno dove i benefici delle scelte in termini di acquisti non cadono sui singoli items ma rilevano in capo alla gestione del relativo centro di costo / profitto. Per quanto ovvio questa impostazione affina il processo ma lo rende più difficile nella gestione. Potrebbe essere utilizzato nella misura in cui ci si trovi in un’azienda matura con più immobili e cespiti acquisiti nel corso del tempo ed il cui valore di carico sia notevolmente differente. In tal caso l’impostazione proposta tenderebbe ad allineare l’attribuzione dei relativi fattori produttivi ai singoli items con il ricorso ai costi standard.
Dopo la individuazione dei centri di costo vanno inquadrati i relativi drivers o cost drivers. Si intendono quei criteri finalizzati alla ripartizione tra i singoli items aziendali delle voci economiche del singolo centro di costo. Svolgono in qualche modo la funzione del caleidoscopio: prendono la sommatoria dei costi di un centro di costo e in base a criteri che vedremo appresso li distribuiscono sugli items.
Cost driver può essere considerato il fatturato, il costo del personale, il numero di ore lavorate nel singolo item e così via.
Proviamo a fare un esempio pratico: la ripartizione del centro di costo – Amministratore – in base alla combinazione di due drivers: il fatturato ed il costo diretto del personale. In merito si osservano i seguenti steps:
1 – quantificazione oneri nel centro di costo – Amministratore;
2 – definizione del fatturato per singolo item e del costo diretto del personale;
3 – calcolo del complemento a 100 degli items di cui al punto 2);
4 – calcolo della media tra i due complementi al punto da ottenere un solo complemento medio;
5 – utilizzo del calcolo di cui al punto 5) per prendere il costo complessivo di cui al punto 1) e ripartirlo tra tutti gli items.
E così via per tutti gli altri cost drivers individuati. L’esempio proposto è tra i meno articolati ma auspico possa restituire buona confidenza con il processo proposto.
La sua sartorialità gli conferisce maggior valore. L’importante non è preoccuparsi di gestire informaticamente la questione ma assumere la migliore consapevolezza in materia e fare delle scelte ben correlate.
Anche in questo ambito, pur gettando un occhio al più volte citato criterio della proporzionalità, più si è puntuali meglio è, ricordando anche che l’ombra del pollo di trilussiana memoria è sempre dietro l’angolo.
