Gestione intelligente delle risorse: perché la regola del 2×3 può aumentare l’efficienza nelle piccole e medie imprese
Non sempre gli eventi in azienda si evolvono in piena correlazione con le nostre attese. I business plan si rivelano ingenerosi anche se, di norma, sviluppati con la massima attenzione e dedizione possibile. In essi si graduano le risorse necessarie per portare avanti il business auspicato e, dopo gli incessanti sforzi per il loro sviluppo, ci si attende quanto meno un po’ di comprensione e riscontro.
Talvolta, invece, sono proprio i business plan gli strumenti che ci fanno perdere il sonno perché ci può essere sempre qualcosa che non va. Scopo delle nostre attuali riflessioni non è di certo la corretta definizione del predetto documento, su questo ci si confronterà in altra sede, sebbene ci fossimo già occupati in almeno due precedenti occasioni sia di piani annuali che pluriannuali.
Il “qualcosa che non va” è riferito al non sempre puntuale rapporto tra i fattori produttivi necessari e le attività da portare avanti. Tra i due ci deve essere sempre la migliore possibile correlazione per evitare due aspetti non graditi, pur se per differenti motivazioni: da una parte, l’eccesso di fattori produttivi – con dispersione di risorse nella considerazione che gli stessi hanno un grado di rigidità maggiore delle attività produttive; dall’altra, il difetto di fattori produttivi – con difficoltà a portare avanti la produzione, con il rischio di precluderne una parte e con intuibili sacrifici di carattere economico e di mercato.
In presenza di simili asimmetrie occorre intervenire prontamente, ma soprattutto comprendere se l’afasia risponda ad una situazione di carattere momentaneo o se rappresenti l’esito di una strutturalità, in modo da comprendere la giusta molla da attivare per il bene della stessa azienda.
In questo articolo non ci occuperemo di strutturalità sopravvenute, per le quali sussistono azioni correttive di rilievo: assunzione o licenziamento di personale, dazione a terzi di talune attività, revisione del business, della bocca di fuoco commerciale e così via. Focalizzeremo la nostra attenzione, invece, sulle asimmetrie di carattere provvisorio. L’azienda deve essere sempre pronta a fronteggiarle perché, nel corso della sua vita, potranno emergere con maggiore frequenza, seppur molto dipenda anche dalla tipologia di business, dalle dimensioni e dalla sua organizzazione.
La difficoltà si avverte maggiormente nelle piccole e piccolissime aziende dove anche il singolo giorno di malattia di un dipendente può rischiare di scoprire una linea produttiva e generare pregiudizio.
Cosa fare? Semplice: attivare la regola del 2×3.
Molto probabilmente la sua definizione non si troverà in rete, pur sguinzagliando applicazioni di intelligenza artificiale perché, per dirla con una battuta forse scontata, più che della IA essa è figlia della “intuizione naturale” sulla quale ciascun imprenditore dovrebbe fare affidamento.
Sta a significare che in una piccola azienda tre attività, al bisogno, potranno essere svolte da due persone. In tal modo ciascun dipendente avrà assegnato un set di attività nella correntezza operativa ma dovrà anche essere proattivo per una porzione di altra attività, qualora la stessa rimanesse scoperta.
Una simile soluzione è figlia di un’attenta organizzazione che passa attraverso:
- un’organigramma ragionato;
- un funzionigramma in grado di curare al meglio i rapporti gerarchici e funzionali tra dipendenti e strutture;
- una formazione adeguata;
- uno scambio virtuoso di informazioni;
- la presenza di un piano B in grado di gestire le inevitabili emergenze;
ma soprattutto deve passare attraverso una coscienza imprenditoriale ed una visione in grado di gestire tutto ciò e che, oltre al proprio ego, consentano allo stesso imprenditore di poter alimentare e valorizzare la disponibilità e sapienza dei propri collaboratori.
Assicurare un simile processo non è semplice perché richiede lo sviluppo di un’organizzazione “liquida”, magari apparentemente più costosa ma, alla lunga, foriera di grandi utilità. Non si vuole costringere nessun imprenditore a dotarsi di una struttura ridondante, ma solo più fluida per poter affrontare situazioni più complesse.
Dall’esperienza acquisita in varie realtà imprenditoriali un simile percorso potrà generare, come si dice in gergo, “più farina che crusca” e posizionare l’organizzazione aziendale su livelli di gestione in cui talune attività e situazioni non fisiologiche potranno non essere più definite emergenziali, ma semplicemente un po’ meno ordinarie.
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